Avec optimisme vers l’avenir

Une fois que j’ai pris mes marques, j’ai compris que je ne pouvais plus me dérober et que je devais décider de l’orientation fondamentale de l’entreprise et de ses objectifs. Je voulais que TON revienne à une qualité sans compromis, tant dans la production que dans le design. C’était l’objectif principal. Il y avait un certain risque, comme dans tout changement, mais j’étais convaincu que produire pour d’autres marques était une voie sans issue. Nous avons analysé le marché du mobilier haut de gamme, ajusté nos processus de production et notre contrôle final, et lancé une stratégie marketing plus affirmée. Je me disais que si nous persévérions sans dévier de la voie choisie, les résultats deviendraient rapidement visibles.

Auparavant, nous produisions environ 400 modèles de chaises différents, très similaires les uns aux autres. Un autre problème était que certains clients de l’époque ne recherchaient pas une qualité supérieure et privilégiaient un prix bas. À ce moment-là, nous avons compris que si nous voulions construire une marque forte, nous ne pouvions pas évoluer simultanément dans les deux segments et que nous devions renoncer aux clients sensibles au prix. Le moins cher ne peut être qu’un seul — les autres doivent construire une marque. De 6 000 chaises bon marché par jour dans les années 1990, nous sommes passés à 6 000 chaises par semaine. Le chiffre d’affaires de l’entreprise est toutefois resté à peu près le même.

Il s’agissait avant tout des obstacles liés à notre manière de penser et à nos habitudes. Par un concours de circonstances, j’ai emprunté de l’argent en 2012 et acquis une participation majoritaire dans l’entreprise. J’ai alors eu la possibilité de mettre en œuvre un plan clair : faire de TON une marque forte. Même si certains disaient que je voulais détruire l’entreprise et que cela ne fonctionnerait jamais, j’ai heureusement été entouré de quelques personnes clés qui y croyaient autant que moi. Le travail de transformation nous a totalement absorbés. Dans la production, nous avons commencé à nous concentrer sur les détails, et les équipes commerciales ont appris à s’adresser à un nouveau type de clients : les studios d’architecture intérieure et les architectes. Des départements solides de marketing et d’ingénierie des processus ont vu le jour. Finalement, les résultats financiers se sont également améliorés, se traduisant par nos années les plus réussies à ce jour, 2016 et 2017.

Avant tout, le simple fait que nous ayons traversé l’année 2020 marquée par la pandémie. Lorsque les restaurants et les hôtels ferment partout dans le monde et que les déplacements s’arrêtent, c’est extrêmement difficile pour une entreprise qui vend principalement des chaises au secteur de la restauration. Je suis fier de tous nos collaborateurs. J’ai été très touché par la manière dont nous nous sommes soudés et avons tout donné pour compenser les fortes fluctuations des commandes. Cela représente pour moi une responsabilité encore plus grande pour l’avenir. Il s’est confirmé que c’est dans l’adversité que l’on reconnaît ses amis. Nous ne nous sommes pas attardés sur des détails insignifiants et avons réorganisé l’entreprise pour tenir bon. J’éprouve également une grande satisfaction grâce à Alexander Gufler et à sa direction créative de TON. La famille de chaises Merano qu’il a conçue est ce que nous avons présenté de plus réussi au cours des dix dernières années. Ce produit est notre outil marketing le plus puissant. Il symbolise également le retour à l’accent mis sur la recherche de produits forts, et non uniquement de noms célèbres. Enfin, il y a les nouveaux modèles que nous nous apprêtons à lancer. En somme, je suis heureux de voir une marque affirmée qui suit sa propre voie.